在五大银行做董秘到底是什么感受?

2016-03-02 | 来源: 证券日报 | 转到微信 | 有0人参与评论 | 字体: 放大缩小 | 收藏 | 打印

　　中国现代公司制度存在的时间并不长，公司治理自然是一个探索大于成熟的事情。就在这些日复一日的程序性工作里，我经历了许多难忘的特殊经历，理解了董事长为什么给我的工作定位在“协调”上。坦率地讲，有些经历是很富于疼痛感的，“协调”的艰难，有时难以用一般的概括性文字来表达。当然，事后来看，这些都是难得的人生财富。

　　说起中国公司治理的问题，首要的，就是效率与制衡的关系——董事会希望制衡更多，而管理层希望效率更高。换句话说，就是权力如何在董事会和管理层配置的问题。这本是全世界公司治理中共同的难题，但对于起步不久，又加入了许多“中国特色元素”的公司而言，这种关系表现得更为复杂，矛盾冲突有时更为显在。

　　问题关键在于，董事会要做决策，但大部分成员（股权董事和独立董事占70%以上）一是离市场、离经营管理较远，决策所依据的信息很不完备；二是大部分成员没有做董事的经历，职业背景也是多种多样，自我“守则”容易做到，但专业水准提升需要较长时间的积累；三是大部分成员的薪酬和激励并不取自于公司或不与公司经营状况挂钩，他们本能地更关注与自己关联度大的声誉风险而不是公司整体的发展；四是股权董事是由股东选派来的，选派机构实际上是这些董事的“影子决策者”，“间接地”介入董事会决策是天然之举。还有国有控股上市公司必须受政府主管部门、监管部门、社会组织等的多元性政策统辖和监督指导。所有这些，最后都要落地到董事会的决策程序之中来，使得董事会的决策约束条件复杂，决策程序较多，决策时效较弱，而决策的性质则偏于谨慎，有时甚至于有些保守。

　　从管理层方面看，各位成员有直接充分的信息基础，天天和市场、客户、产品等打交道，薪酬和激励与公司经营状况紧密挂钩，他们有天然的经营管理动能和责任，有时还会有加速发展扩张的某种冲动。相对而言，他们关注微观方面、局部方面更多些，业绩和利益驱动时常更为强烈，全面性的业绩和风险管控均衡考虑相对要弱些。

　　一方面是偏重于谨慎的决策，另一方面是偏重于扩张的执行，双方的博弈就是不可避免的。有点无奈的是，董事会秘书恰恰处在了博弈的中间——时而要传递或表达一些董事们的想法，时而又要代表管理层发声，你自己本身就是一个“矛盾人”。而里里外外要做到尽量周全，唯有“协调”一种武器可用。在这么多年的实践里，感觉自己是早起晚归、里里外外、手脚并用或连滚带爬，自己也搞不清楚了，这个“秘书”究竟是体力劳动者，还是脑力劳动者。时常想起老父亲那句“吃得消么”，感慨良多，有时真是“吃不消”的了。

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　　最具意味的是，不论协调工作成功或不成功，关键的要素还是“人际关系”而非体制功能，“事在人为”其实是我们公司治理中别有的一道景致。这一点，笃信制度效用的我，困惑过、折磨过，有时内心甚至于冲突剧烈，不知所措。但随着经历的增长，我也受益颇多。理念上，我对“人”在公司治理中的作用，有了某种比体制更高、至少同等重要的理解。实践中，主观上为了公司治理而看重和拉近“人际关系”，客观上让我拥有了许多“治理”朋友；当然，得罪的“人”也是一定有的。

　　在大量的“协调”工作中，一个突出的事项，就是协助非执行董事获取更多决策需要的信息，了解和理解管理层提出议案的确切意图。显而易见，作为董事会和管理层之间的“中间人”，我必须先对决策之事有充分的了解和理解，并且协助管理层按照董事们关注的重点和最容易接受的方式准备议案。由此看，董事会秘书做“智囊和助手”，不是要不要的问题，而是如何做的问题。然而，就那么多的决策事项而言，我根本不可能事事都研究在先、熟知在先，就是时间和精力上，也不允许。这道难题，逼迫我自觉不自觉地走上了“战略研究”的高峰。我想，如果我对全行发展大的战略格局了然于胸，那便是一把通解所有管理层议案的“金钥匙”，即使对某些具体议案并不足够清楚，也不会偏离大方向的。

　　说到这里，我由衷地钦佩王洪章董事长的魄力和眼光，是他决定让我牵头全行的“战略与创新研究”。一方面，我既不分管也不从属任何的业务条线、板块或部门，根子上不具有“部门思维”基础，容易形成全行视角的战略研究优势；另一方面，他支持我根据需要，跨越条线和部门，组织研究资源，破解了我“无枪无弹”的困境。自然优势和资源保障的结合，就是实实在在的成果了。这些年来，在“推动理念变革，形成战略思维，引导管理创新”的目标下，我领头做了“流程银行”、“产品创新”、“电子银行”和“普惠金融案例”等战略创新研究，并作为牵头人之一，参与和领导了转型发展规划的制定工作，推动了全行的战略转型发展。当我回过头来，再做董事会决策和研究事项的“智囊和助手”时，纵横捭阖，天舒地展，竟是那样地得心应手。

　　不知不觉，我在这个职位上已经度过了八年多的时光。人，是动物中的一种。在人中，“董事会秘书”又是种什么动物呢？从我的经历来看，如果仅仅将其理解并使用为“程序事项服务者”，那就是一般动物；如果将其理解为“智囊、助手和服务者”，并让其具有战略研究牵头作用，那就是稀有动物。容易看出，要产生稀有动物的价值，不仅董事长和董事会要有眼光，董事会秘书自身也要有质量。